Tại sao các startup lại thất bại (Kỳ II)

Thất bại sẽ (và nên) luôn là hiện thực đối với nhiều doanh nhân. Nhưng bằng cách nhận ra rằng nhiều thất bại có thể tránh được và đi theo cùng một quỹ đạo, chúng ta có thể giảm số lượng và tần suất thất bại

Vậy tại sao Triangulate lại thất bại?

Vấn đề rõ ràng không phải ở người cầm cương hay người cùng làm. Nagaraj đã huy động vốn từ một VC hàng đầu và đã tuyển dụng một nhóm rất có năng lực — một nhóm có thể nhanh chóng xử lý phản hồi của người dùng và phản hồi lặp lại theo cách sáng tạo và nhanh nhẹn.

Những người sáng lập yếu kém hiếm khi thu hút được đội ngũ mạnh và tiền thông minh. Đây không phải là trường hợp “cơ hội đúng, nguồn lực sai”, như thất bại của Quincy. Thay vào đó, sự sụp đổ của Triangulate diễn ra theo mô hình ngược lại: “sai cơ hội, đúng nguồn lực”.

Một manh mối về nguyên nhân thất bại của Triangulate nằm ở ba trục lớn trong vòng chưa đầy hai năm. Một mặt, các trụ cột là nền tảng cho các startup tinh gọn. Với mỗi lần lặp lại, nhóm của Nagaraj đã chú ý đến câu thần chú “thất bại nhanh”. Nhóm cũng tuân theo nguyên tắc tung ra sớm và thường xuyên – đưa sản phẩm thực đến tay khách hàng thực càng nhanh càng tốt.

Nhưng có nhiều điều đối với cách tiếp cận khởi nghiệp tinh gọn hơn là những phương pháp đó. Trước khi các doanh nhân bắt đầu xây dựng một sản phẩm, chuyên gia về khởi nghiệp tinh gọn Steve Blank khẳng định, họ phải hoàn thành một giai đoạn được gọi là “khám phá khách hàng” —một vòng phỏng vấn với các khách hàng tiềm năng.

Những cuộc phỏng vấn đó thăm dò nhu cầu mạnh mẽ, chưa được đáp ứng của khách hàng — những vấn đề đáng theo đuổi. Trong phân tích về thất bại của Triangulate, Nagaraj thừa nhận đã bỏ qua bước quan trọng này.

Anh  và nhóm của mình đã thất bại trong việc nghiên cứu trước để xác thực nhu cầu về một động cơ phù hợp hoặc sự hấp dẫn của khái niệm người hỗ trợ. Họ cũng không tiến hành các thử nghiệm MVP giống như các buổi trình diễn của Quincy. Thay vào đó, họ vội vàng tung ra Wings như một sản phẩm đầy đủ chức năng.

Bằng cách đưa ra những sai sót về khả năng khám phá của khách hàng và MVP, nhóm của Triangulate đã trở thành nạn nhân của một khởi đầu sai lầm — và biến câu thần chú “thất bại nhanh chóng” thành một lời tiên tri tự ứng nghiệm.

Nếu các thành viên trong nhóm nói chuyện với khách hàng ngay từ đầu hoặc thử nghiệm một MVP thực sự, họ có thể đã thiết kế sản phẩm đầu tiên theo những cách phù hợp hơn với nhu cầu thị trường.

Khi thất bại với sản phẩm đầu tiên, họ đã lãng phí một chu kỳ phản hồi và thời gian là nguồn tài nguyên quý giá nhất của doanh nhân giai đoạn đầu. Với đồng hồ tích tắc, một chu kỳ lãng phí có nghĩa là ít có cơ hội xoay vòng trước khi hết tiền.

Tại sao những người sáng lập như Nagaraj lại bỏ qua nghiên cứu khách hàng trước? Doanh nhân có thiên hướng hành động; họ háo hức bắt đầu. Và các kỹ sư thích xây dựng mọi thứ. Vì vậy, các doanh nhân là kỹ sư – như Nagaraj và các đồng đội của anh ấy – thường bắt tay vào tạo ra phiên bản đầu tiên của sản phẩm nhanh nhất có thể.

Hơn nữa, trước nguy cơ rập khuôn, nhiều kỹ sư chỉ đơn giản là quá hướng nội để làm theo lời khuyên của Blank và ra khỏi tòa nhà để học hỏi từ những khách hàng tiềm năng.

Những người sáng lập không được đào tạo kỹ thuật cũng trở thành nạn nhân của những khởi đầu sai lầm. Họ nghe nói nhiều lần rằng có một sản phẩm tuyệt vời là điều tối quan trọng, vì vậy họ đưa các kỹ sư vào làm việc ngay khi có thể. Sau đó, cảm thấy áp lực khi khiến những kỹ sư đắt giá đó bận rộn, họ lao vào phát triển sản phẩm.

Tin tốt là bạn có thể dễ dàng tránh được những khởi đầu sai lầm bằng cách tuân theo quy trình thiết kế sản phẩm có cấu trúc gồm ba bước.

1. Định nghĩa vấn đề. Trước khi bắt đầu công việc kỹ thuật, các doanh nhân nên thực hiện các cuộc phỏng vấn nghiêm ngặt với các khách hàng tiềm năng – tại đó họ sẽ chống lại sự cám dỗ đưa ra các giải pháp.

Phản hồi về các giải pháp khả thi sẽ đến sau; thay vào đó, trọng tâm phải là xác định vấn đề của khách hàng. Ngoài ra, điều quan trọng là phải phỏng vấn cả những người có khả năng chấp nhận sớm và những khách hàng tiềm năng “chính thống”, những người có thể có xu hướng mua hàng sau đó.

Thành công sẽ phụ thuộc vào việc thu hút cả hai nhóm, mỗi người có thể có nhu cầu khác nhau. Nếu nhu cầu của họ khác nhau, các doanh nhân sẽ phải tính đến sự khác biệt khi xây dựng bản đồ lộ trình sản phẩm.

Ngoài ra, các doanh nhân nên tiến hành phân tích cạnh tranh, bao gồm cả việc người dùng thử nghiệm các giải pháp hiện có, để hiểu được điểm mạnh và điểm thiếu sót của sản phẩm đối thủ.

Tương tự như vậy, các cuộc khảo sát có thể giúp các nhóm khởi nghiệp đo lường hành vi và thái độ của khách hàng — dữ liệu hữu ích khi phân khúc và định cỡ thị trường tiềm năng.

2. Giải pháp phát triển. Khi các doanh nhân đã xác định được các phân khúc khách hàng ưu tiên và hiểu sâu sắc về những nhu cầu chưa được đáp ứng, bước tiếp theo của nhóm sẽ là suy nghĩ về một loạt các giải pháp. Nhóm nên tạo nguyên mẫu một số khái niệm và nhận phản hồi về chúng thông qua các phiên trực tiếp với khách hàng tiềm năng.

Hầu hết các nhóm bắt đầu với các nguyên mẫu thô sơ, từ chối một số và lặp lại, sau đó tinh chỉnh những nguyên mẫu có vẻ hứa hẹn, dần dần tạo ra các phiên bản “độ trung thực cao hơn” gần giống với sản phẩm tương lai hơn về chức năng và giao diện. Việc lặp lại và thử nghiệm nguyên mẫu tiếp tục cho đến khi xuất hiện một thiết kế thống trị. Xác nhận giải pháp.

Để đánh giá nhu cầu về giải pháp được ưa chuộng, nhóm nghiên cứu sau đó chạy một loạt các bài kiểm tra MVP. Không giống như các phiên đánh giá nguyên mẫu trong bước 2 — được tiến hành trên bàn với một người đánh giá duy nhất — thử nghiệm MVP đưa sản phẩm thực tế đến tay khách hàng thực trong bối cảnh thực tế để xem họ phản hồi như thế nào.

Để tránh lãng phí, các MVP tốt nhất có độ trung thực thấp nhất cần thiết để có được thông tin đầu vào đáng tin cậy — nghĩa là, chúng không cung cấp thêm chức năng đánh bóng “trông giống” và “hoạt động giống” hơn mức cần thiết.

Các bài kiểm tra MVP ban đầu có thể đưa mọi thứ đi xa hơn, đánh giá nhu cầu đối với một sản phẩm đã lên kế hoạch thông qua chiến dịch Kickstarter hoặc bằng cách thu hút các bức thư ý định mua hàng từ khách hàng doanh nghiệp với doanh nghiệp.

Thành công với quy trình thiết kế sản phẩm có thể đòi hỏi sự thay đổi trong tư duy của những người sáng lập. Ngay từ đầu, nhiều doanh nhân đã có định kiến ​​trước về các vấn đề của khách hàng mà họ sẽ giải quyết và các giải pháp. Họ có thể nhiệt thành tin rằng họ đang đi đúng đường. Nhưng trong quá trình thiết kế sản phẩm, họ nên tránh quá cảm tính vào việc ghép nối các vấn đề-giải pháp cụ thể. Các doanh nhân nên cởi mở với khả năng quá trình này sẽ khám phá ra những vấn đề cấp bách hơn hoặc những giải pháp tốt hơn.

Duy trì sự cân bằng

Tất nhiên, không có cách nào để những người sáng lập biết được họ có thể gặp phải cái bẫy chết người nào. Làm quen với hai kiểu thất bại chủ đạo này có thể hữu ích. Nhưng cũng có thể hiểu tại sao chúng thường xuyên làm phiền các công ty khởi nghiệp.

Một phần của câu trả lời là những hành vi mà sự khôn ngoan thông thường khiến một doanh nhân vĩ đại có thể làm tăng một cách nghịch lý nguy cơ gặp phải những kiểu thất bại này. Điều quan trọng đối với một doanh nhân là duy trì sự cân bằng.

Hướng dẫn dựa trên sự khôn ngoan thông thường là tốt, nhưng không nên tuân theo một cách mù quáng. Hãy xem xét những lời khuyên sau đây dành cho nhiều nhà sáng lập lần đầu và cách nó có thể phản tác dụng:

Cứ làm đi! Các doanh nhân vĩ đại làm cho mọi thứ xảy ra và di chuyển nhanh chóng để nắm bắt cơ hội. Nhưng sự thiên vị về hành động có thể cám dỗ một doanh nhân cắt ngắn việc khám phá và nhảy cóc vào việc xây dựng và bán một sản phẩm, như đã giải thích. Khi điều đó xảy ra, những người sáng lập có thể thấy mình sớm bị khóa vào một giải pháp thiếu sót.

Các doanh nhân gặp phải thất bại lặp đi lặp lại. Các doanh nhân chân chính phủi bụi và quay trở lại với nó; họ phải quyết tâm và kiên cường. Tuy nhiên, nếu sự kiên trì biến thành sự ngoan cố, những người sáng lập có thể gặp khó khăn trong việc nhận ra một khởi đầu sai lầm.

Tương tự như vậy, họ có thể miễn cưỡng xoay vòng khi thấy rõ rằng giải pháp của họ không hiệu quả. Việc trì hoãn trục quay sẽ tiêu tốn nguồn vốn khan hiếm, rút ​​ngắn đường băng của một dự án kinh doanh.

Mang đến niềm đam mê! Mong muốn cháy bỏng có tác động thay đổi thế giới có thể tạo sức mạnh cho các doanh nhân vượt qua những thử thách khó khăn nhất. Nó cũng có thể thu hút nhân viên, nhà đầu tư và đối tác, những người sẽ giúp biến ước mơ của họ thành hiện thực. Nhưng ở khía cạnh cực đoan, niềm đam mê có thể biến thành sự tự tin quá mức – và có xu hướng bỏ qua các nghiên cứu quan trọng từ trước.

Tương tự như vậy, niềm đam mê có thể khiến các doanh nhân mù quáng trước thực tế rằng sản phẩm của họ không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.

Bẫy khởi động. Bởi vì nguồn lực có hạn, các doanh nhân phải tiết kiệm và tìm ra những cách thông minh để làm với số tiền ít hơn. Đúng là như vậy, nhưng nếu một startup không thể thực hiện một cách nhất quán đề xuất giá trị của mình vì đội ngũ của họ thiếu các kỹ năng quan trọng, thì những người sáng lập phải quyết định có nên thuê nhân viên có những kỹ năng đó hay không.

Nếu những ứng viên đó yêu cầu mức thù lao cao, một nhà sáng lập tiết kiệm, cáu kỉnh có thể nói, “Chúng tôi sẽ làm mà không cần họ” —và có nguy cơ bị mắc kẹt với những kẻ xấu tính.

Phát triển. Sự phát triển nhanh chóng thu hút các nhà đầu tư và nhân tài, đồng thời mang lại động lực tinh thần cho cả nhóm. Điều này có thể khiến các nhà sáng lập cắt giảm nghiên cứu khách hàng và sớm tung ra sản phẩm.

Ngoài ra, tốc độ tăng trưởng nhanh có thể đặt ra yêu cầu nặng nề đối với các thành viên trong nhóm và đối tác. Nếu một nhóm có những thành viên hợp tác không tốt, sự tăng trưởng có thể làm trầm trọng thêm các vấn đề về chất lượng và làm giảm tỷ suất lợi nhuận.

Trong giới khởi nghiệp, việc nói một cách lấp lửng về thất bại như một huy hiệu danh dự hoặc một nghi thức vượt qua là điều thời thượng — chỉ là một giai đoạn khác trong hành trình của một doanh nhân. Có lẽ làm như vậy là một cơ chế đối phó, hoặc có lẽ sự thất bại phổ biến khiến những người trong thế giới kinh doanh phải gánh chịu những chi phí kinh tế và con người thực sự của nó.

Giáo sư Tom Eisenmann đã tư vấn cho hàng chục doanh nhân khi họ đóng cửa các dự án kinh doanh của mình. Những cảm xúc thô sơ luôn hiển thị: tức giận, tội lỗi, buồn bã, xấu hổ và phẫn uất. Trong một số trường hợp, những người sáng lập đã từ chối; những người khác chỉ có vẻ chán nản. Ai có thể trách họ, sau khi ước mơ và sự tự tin của họ tan vỡ?

Trong công việc của mình, giáo sư cho biết ông cố gắng giúp mọi người đối mặt với thất bại, nhưng không có cách nào để tránh thực tế là điều đó gây tổn hại. Nó cũng có thể phá hủy các mối quan hệ. Khi thành lập Quincy Apparel, Nelson và Wallace thề sẽ không để xung đột về công việc kinh doanh đe dọa tình bạn thân thiết của họ. Nhưng sau khi xung đột về cách làm cho công ty đi xuống, họ đã không nói chuyện trong hai năm.

Thất bại cũng gây ra nhiều thiệt hại cho nền kinh tế và xã hội. Một dự án mạo hiểm sắp kết thúc buộc các nguồn lực có thể được sử dụng tốt hơn. Và nó hoạt động như một sự ngăn cản đối với những doanh nhân sắp trở thành những người không thích rủi ro hơn, có các nghĩa vụ tài chính khó từ chối tiền lương, hoặc gặp rào cản khi huy động vốn.

Chắc chắn, thất bại sẽ (và nên) luôn là hiện thực đối với nhiều doanh nhân. Làm một cái gì đó mới với nguồn lực hạn chế vốn dĩ rất rủi ro. Nhưng bằng cách nhận ra rằng nhiều thất bại có thể tránh được và đi theo cùng một quỹ đạo, chúng ta có thể giảm số lượng và tần suất thất bại. Thành quả sẽ là một nền kinh tế kinh doanh hiệu quả hơn, đa dạng hơn và ít tàn phá hơn.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *