Hầu hết các công ty khởi nghiệp không thành công: Hơn 2/3 trong số đó không bao giờ mang lại lợi nhuận tích cực cho các nhà đầu tư. Nhưng tại sao nhiều người lại kết thúc một cách đáng thất vọng? Câu hỏi đó đã đập vào mắt tôi nhiều năm trước khi tôi nhận ra rằng mình không thể trả lời được.

Điều đó thật đáng kinh ngạc. Trong 24 năm qua, giáo sư Tom Eisenmann tại Trường Harvard Business School (HBS), nơi ông đã lãnh đạo nhóm giảng dạy Quản lý doanh nhân, một khóa học bắt buộc đối với tất cả các MBA.

Tại HBS, giáo sư Tom Eisenmann đã đúc kết từ nghiên cứu, kinh nghiệm của ông với tư cách là một nhà đầu tư thiên thần và công việc tại các hội đồng khởi nghiệp để giúp tạo ra 14 môn học tự chọn ở mọi khía cạnh khi khởi động một dự án kinh doanh mới.

Nhưng ông cho rằng liệu ông có thể thực sự dạy sinh viên cách xây dựng các startup thành công nếu không chắc tại sao rất nhiều người thất bại?

Giáo sư quyết tâm đi đến tận cùng câu hỏi. Ông đã phỏng vấn hoặc khảo sát hàng trăm nhà sáng lập và nhà đầu tư, đọc khoản nợ của tài khoản do người thứ nhất và người thứ ba công bố về những thất bại trong kinh doanh, đồng thời viết và giảng dạy hơn 20 nghiên cứu điển hình về những dự án không thành công.

Kết quả nghiên cứu của ông là cuốn sách “Tại sao các công ty khởi nghiệp lại thất bại”, trong đó ông xác định các mô hình lặp đi lặp lại giải thích tại sao một số lượng lớn các startup không thành công.

Phát hiện của vị giáo sư đi ngược lại với những giả định của nhiều nhà đầu tư mạo hiểm. Nếu bạn hỏi họ tại sao các startup lại sa sút, rất có thể bạn sẽ nghe nói về “ngựa” (nghĩa là cơ hội mà các startup đang nhắm đến) và “người cưỡi ngựa” (người sáng lập).

Cả hai đều quan trọng, nhưng nếu buộc phải lựa chọn, hầu hết các VC sẽ ưu tiên một người sáng lập có năng lực hơn một cơ hội hấp dẫn.

Do đó, khi được yêu cầu giải thích tại sao một dự án mới đầy hứa hẹn cuối cùng lại vấp ngã, hầu hết đều có xu hướng viện dẫn những điểm thiếu sót của những người sáng lập – đặc biệt là sự thiếu bản lĩnh, nhạy bén trong ngành hoặc khả năng lãnh đạo.

Đổ lỗi cho những người sáng lập đơn giản hóa quá mức một tình huống phức tạp. Đó cũng là một ví dụ về cái mà các nhà tâm lý học gọi là lỗi phân bổ cơ bản – xu hướng đối với những người quan sát, khi giải thích kết quả, nhấn mạnh vị trí của các tác nhân chính và các tác nhân chính trích dẫn các yếu tố tình huống không nằm trong tầm kiểm soát của họ – ví dụ, trong trường hợp một lần khởi nghiệp thất bại, những bước đi phi lý của đối thủ.

Bỏ việc coi thường vật tế thần sang một bên, giáo sư Tom Eisenmann đã xác định được sáu kiểu thất bại được mô tả đầy đủ trong cuốn sách của mình.

Trong bài viết này, ông đã chọn tập trung chi tiết hơn vào hai trong số đó, vì hai lý do: Thứ nhất, chúng là những lý do phổ biến nhất có thể tránh được khiến việc khởi nghiệp gặp trục trặc. Ông không quan tâm đến những dự án thất bại rõ ràng không có cơ hội thành công hoặc thậm chí những startup đầy hứa hẹn bị đánh sập bởi các lực lượng bên ngoài bất ngờ như đại dịch Covid-19.

Thay vào đó, ông tập trung vào các dự án ban đầu cho thấy nhiều hứa hẹn nhưng sau đó đã sụp đổ vì những lỗi có thể đã được khắc phục.

Thứ hai, hai mô hình này được áp dụng nhiều nhất cho những người khởi động các dự án mới trong các công ty lớn hơn, các cơ quan chính phủ và tổ chức phi lợi nhuận, điều này làm cho chúng đặc biệt phù hợp với độc giả HBR.

Ông giải thích từng mẫu một cách đầy đủ hơn, minh họa nó bằng một nghiên cứu điển hình, giải thích khi nào nó có nhiều khả năng xảy ra nhất và đề xuất các cách để tránh nó

Ý tưởng tốt, người làm cùng tệ

Như đã lưu ý, các nhà đầu tư mạo hiểm tìm kiếm những người sáng lập phù hợp: khả năng phục hồi, đam mê, kinh nghiệm dẫn dắt các nhóm khởi nghiệp, v.v. Nhưng ngay cả khi những tài năng hiếm có như vậy chỉ huy một liên doanh mới, vẫn có những bên khác có đóng góp rất quan trọng.

Một loạt các bên liên quan, bao gồm nhân viên, đối tác chiến lược và nhà đầu tư, tất cả đều có thể đóng một vai trò trong sự sụp đổ của một dự án kinh doanh.

Thật vậy, một tay đua cừ khôi thậm chí không cần thiết để khởi nghiệp thành công. Các thành viên khác của nhóm quản lý cấp cao có thể bù đắp những thiếu sót của người sáng lập, đồng thời các nhà đầu tư và cố vấn dày dạn kinh nghiệm cũng có thể cung cấp hướng dẫn và kết nối hữu ích.

Một liên doanh mới theo đuổi một cơ hội tuyệt vời thường sẽ thu hút những người đóng góp như vậy — ngay cả khi người sáng lập không làm một việc phi thường. Nhưng nếu chỉ đơn thuần là một ý tưởng tốt, một startup có thể không trở thành một thỏi nam châm tài năng.

Hãy xem xét trường hợp của Quincy Apparel. Vào tháng 5 năm 2011, hai sinh viên cũ của ông, Alexandra Nelson và Christina Wallace, đã đến gặp ông để phản hồi về khái niệm khởi nghiệp của họ.

Ông ngưỡng mộ cả hai người và rất ấn tượng với ý tưởng của họ, trong đó xác định được nhu cầu của khách hàng chưa được đáp ứng: Những phụ nữ trẻ chuyên nghiệp gặp khó khăn trong việc tìm kiếm trang phục công sở hợp thời trang và giá cả phải chăng phù hợp với họ.

Nelson và Wallace, những người bạn thân thiết, đã nghĩ ra một giải pháp mới, đó là một sơ đồ định cỡ cho phép khách hàng chỉ định bốn số đo hàng may mặc riêng biệt (chẳng hạn như tỷ lệ eo-hông và cỡ áo ngực) —đi kèm với cách tiếp cận được sử dụng để may vest nam.

Theo phương pháp khởi nghiệp tinh gọn, Nelson và Wallace sau đó xác nhận nhu cầu của khách hàng bằng cách sử dụng sản phẩm khả thi tối thiểu hoàn hảo như sách giáo khoa, hay còn gọi là MVP — nghĩa là, sản phẩm đơn giản nhất có thể mang lại phản hồi đáng tin cậy của khách hàng.

Họ đã tổ chức sáu buổi triển lãm mà tại đó phụ nữ có thể thử trang phục mẫu và đặt hàng. Trong số 200 phụ nữ tham dự, 25% đã mua hàng. Phấn khích trước những kết quả này, các nhà đồng sáng lập đã bỏ công việc tư vấn, huy động vốn đầu tư mạo hiểm 950.000 đô la, tuyển dụng một nhóm và cho ra đời Quincy Apparel.

Họ sử dụng mô hình kinh doanh trực tiếp đến người tiêu dùng, bán hàng trực tuyến thay vì thông qua các cửa hàng truyền thống. Tại thời điểm này, giáo sư Tom Eisenmann đã trở thành một nhà đầu tư thiên thần ban đầu trong công ty.

Đơn đặt hàng ban đầu rất mạnh, cũng như đơn đặt hàng lại: với con số ấn tượng, 39% khách hàng đã mua các mặt hàng từ bộ sưu tập theo mùa đầu tiên của Quincy đã quay lại mua hàng. Tuy nhiên, nhu cầu mạnh mẽ đòi hỏi phải đầu tư nhiều vào hàng tồn kho. Trong khi đó, vấn đề sản xuất khiến hàng may mặc không phù hợp với một số khách hàng, dẫn đến lợi nhuận cao hơn mong đợi.

Xử lý lợi nhuận và khắc phục các vấn đề sản xuất gây áp lực lên tỷ suất lợi nhuận, nhanh chóng làm cạn kiệt nguồn dự trữ tiền mặt của Quincy. Sau khi Quincy cố gắng và không huy động được thêm vốn, nhóm đã cắt giảm dòng sản phẩm, nhằm mục đích đơn giản hóa hoạt động và nâng cao hiệu quả.

Tuy nhiên, công việc kinh doanh thiếu kinh phí để chứng minh sự xoay trục, và Quincy buộc phải đóng cửa chưa đầy một năm sau khi ra mắt.

Vậy tại sao Quincy lại thất bại?

Những người sáng lập của Quincy đã có một ý tưởng hay. Đề xuất giá trị của liên doanh hấp dẫn đối với khách hàng mục tiêu và doanh nghiệp có một công thức hợp lý để kiếm lợi nhuận — ít nhất là về lâu dài, sau khi loại bỏ các lỗi trong quá trình sản xuất.

Nhóm đã đưa ra những dự đoán đáng tin cậy rằng khách hàng trong các phân khúc ưu tiên, những người chiếm hơn một nửa doanh số bán hàng của Quincy, mỗi khách hàng sẽ có giá trị lâu dài trên 1.000 đô la — cao hơn chi phí trung bình 100 đô la để có được khách hàng mới. (Chi phí tiếp thị tự bỏ túi của Quincy được giữ ở mức thấp nhờ sự truyền miệng được thúc đẩy mạnh mẽ từ mạng xã hội và sự đưa tin nhiệt tình của các phương tiện truyền thông.)

Có phải Wallace và Nelson chỉ đơn giản là những tay chơi khăm tội nghiệp? Về mặt tính cách, họ phù hợp với vai trò người sáng lập là tốt. Họ nhạy bén, tháo vát và có những điểm mạnh bổ sung cho nhau. Wallace, người chịu trách nhiệm tiếp thị và gây quỹ, có tầm nhìn lớn và sức hút để bán nó.

Nelson, người lãnh đạo các hoạt động, đã có chủ ý và có kỷ luật. Tuy nhiên, nhóm sáng lập đã lung lay theo hai cách quan trọng. Đầu tiên, không muốn làm căng thẳng tình bạn thân thiết của họ, Wallace và Nelson chia sẻ quyền ra quyết định một cách bình đẳng đối với chiến lược, thiết kế sản phẩm và các lựa chọn quan trọng khác. Điều này làm họ chậm phản hồi khi cần hành động. Thứ hai, cả người sáng lập đều không có kinh nghiệm về thiết kế và sản xuất quần áo

Sản xuất hàng may mặc đòi hỏi nhiều nhiệm vụ chuyên biệt, chẳng hạn như tìm nguồn cung ứng vải, tạo mẫu và kiểm tra chất lượng. Để bù đắp cho việc họ thiếu bí quyết trong ngành, những người sáng lập đã thuê một vài cựu chiến binh của công ty may mặc, giả định rằng họ sẽ đảm nhiệm nhiều chức năng — như các thành viên trong nhóm làm việc trong hầu hết các startup ở giai đoạn đầu.

Tuy nhiên, đã quen với mức độ chuyên môn hóa cao trong các công ty may mặc trưởng thành, nhân viên của Quincy không linh hoạt trong việc giải quyết các công việc ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ.

Quincy thuê ngoài sản xuất cho các nhà máy của bên thứ ba, điều này không có gì lạ trong ngành. Nhưng các nhà máy đã chậm đáp ứng các cam kết sản xuất đối với các doanh nhân không có uy tín trong ngành, yêu cầu kích cỡ hàng may mặc bất thường và đặt hàng nhỏ. Điều này có nghĩa là sự chậm trễ vận chuyển cho Quincy.

Các nhà đầu tư cũng đóng một vai trò trong sự sụp đổ của Quincy. Những người sáng lập đã đặt mục tiêu huy động 1,5 triệu đô la nhưng chỉ thu được 950.000 đô la, đủ để tài trợ cho hoạt động của hai bộ sưu tập theo mùa.

Trước khi ra mắt, những người sáng lập đã giả định một cách chính xác rằng cần ít nhất ba mùa để tinh chỉnh các hoạt động. Quincy đã có một số lực kéo sau hai mùa nhưng không đủ để thu hút những người mới ủng hộ, và các công ty đầu tư mạo hiểm đã cung cấp hầu hết số tiền cho họ là quá nhỏ để cam kết thêm quỹ.

Hơn nữa, những người sáng lập thất vọng với sự hướng dẫn mà họ nhận được từ những VC đó, những người đã gây áp lực buộc họ phải phát triển hoàn toàn – giống như các startup về công nghệ mà các nhà đầu tư quen thuộc hơn. Làm như vậy buộc Quincy phải tích trữ hàng tồn kho, đốt cháy tiền mặt trước khi giải quyết các vấn đề sản xuất.

Tóm lại, Quincy đã có một ý tưởng hay nhưng lại dở: Bên cạnh những người sáng lập, một loạt nhà cung cấp tài nguyên có thể dẫn đến sự sụp đổ của liên doanh, bao gồm các thành viên trong nhóm, đối tác sản xuất và nhà đầu tư.

Có thể tránh được kết cục này không? Có lẽ. Sự thiếu kinh nghiệm trong ngành thời trang của những người sáng lập là căn nguyên của nhiều vấn đề. Phải mất thời gian Wallace và Nelson mới hiểu được sự phức tạp của thiết kế và sản xuất hàng may mặc.

Nếu không có các kết nối trong ngành, họ không thể tận dụng mạng lưới chuyên nghiệp của mình để tuyển dụng các thành viên trong nhóm hoặc dựa vào các mối quan hệ trong quá khứ với các quản lý nhà máy để đảm bảo giao hàng nhanh chóng.

Và không có hồ sơ theo dõi trong ngành, họ gặp khó khăn trong việc tìm kiếm các nhà đầu tư sẵn sàng đặt cược vào những người sáng lập lần đầu tiên.

Một giải pháp lý tưởng sẽ là mang lại một nhà đồng sáng lập khác có kinh nghiệm trong ngành may mặc. Nelson và Wallace đã cố gắng làm điều này, nhưng không thành công. Họ đã có một số cố vấn có thể đưa ra hướng dẫn — nhưng thêm nhiều hơn nữa sẽ có ích.

Trong một phân tích sau khi mổ xẻ, những người sáng lập Quincy cũng kết luận rằng họ có thể đã tránh được các vấn đề vận hành bằng cách thuê ngoài toàn bộ quy trình thiết kế và sản xuất cho một đối tác nhà máy duy nhất.

Tương tự như vậy, thay vì huy động vốn từ các công ty đầu tư mạo hiểm, họ có thể tìm kiếm sự hỗ trợ tài chính từ một nhà máy sản xuất quần áo. Một nhà máy có cổ phần của Quincy lẽ ra phải đẩy nhanh các đơn đặt hàng của mình và làm việc chăm chỉ hơn để khắc phục các vấn đề sản xuất.

Ngoài ra, các chủ sở hữu nhà máy phải biết cách tăng tốc độ phát triển của một dòng hàng may mặc mới, trái ngược với các VC của Quincy, những người đã gây áp lực cho nhóm về sự phát triển vượt bậc.

Những rắc rối của Quincy làm sáng tỏ một số thuộc tính có thể khiến các startup dễ mắc phải kiểu thất bại cụ thể này. Việc thiếu kinh nghiệm trong ngành của các doanh nhân sẽ đặc biệt có vấn đề khi phải có các cam kết về nguồn lực lớn, ít ỏi, vì họ đang sản xuất hàng may mặc: Những người sáng lập của Quincy phải thiết kế một quy trình sản phẩm nhiều bước từ đầu và việc sửa đổi quy trình như vậy sẽ gây gián đoạn khi nó được thực hiện.

Một yếu tố khác là xu hướng thời trang luôn thay đổi; những người sáng lập phải cam kết thiết kế quần áo và sau đó xây dựng hàng tồn kho cho toàn bộ bộ sưu tập nhiều tháng trước khi bán ra thị trường.

Với những thách thức như vậy, vừa học vừa làm có thể mắc phải những sai lầm đắt giá. Cộng thêm áp lực, các nhà đầu tư thích rút vốn từng phần một, chờ xem liệu doanh nghiệp có thể đi đúng hướng hay không. Nếu startup gặp khó khăn hoặc đình trệ, nguồn tài chính tiếp theo có thể không đến từ các nhà đầu tư hiện tại và các nhà đầu tư mới tiềm năng sẽ sợ hãi.

Việc xoay vòng sang một giải pháp tốt hơn là không khả thi khi nó đòi hỏi một lượng vốn lớn cùng với hàng tuần hoặc hàng tháng để xem liệu các phương pháp tiếp cận mới có hiệu quả hay không. Trong tình huống đó, các doanh nhân không có chỗ cho những sai sót lớn, nhưng việc thiếu kinh nghiệm trong ngành khiến những sai lầm càng dễ xảy ra.