Trong khủng hoảng, doanh nghiệp vừa và nhỏ nên xử lý thế nào. Câu chuyện của một giám đốc người Nhật có đem lại điều gì hữu ích cho các doanh nhân khác khi đương đầu với khủng hoảng.

Corporate Japan đã có kinh nghiệm quản lý khủng hoảng trong những năm gần đây. Trải qua những trận động đất, thảm họa sóng thần và thảm họa hạt nhân năm 2011, ông Kentaro Ohyama, Chủ tịch của nhà sản xuất sản phẩm tiêu dùng Iris Ohyama đã trở nên bách chiến bách thắng.

Cụ ông 74 tuổi này tin chắc rằng việc sa thải nhân viên để được cứu trợ trong ngắn hạn sẽ chỉ khiến việc tuyển dụng sau này khó khăn hơn, ông nói trong một cuộc phỏng vấn gần đây với Nikkei.

Đang chuyển cơ sở sản xuất khẩu trang từ Trung Quốc về Nhật Bản, công ty ông có đủ điều kiện nhận trợ cấp mới của chính phủ nhằm sắp xếp lại chuỗi cung ứng. Kể từ khi nắm quyền ở tuổi 19 sau khi cha ông chết, Ohyama đã dành hơn năm thập kỷ để đưa ra quyết định có tác động đến những người làm việc cho ông.

Những công ty vượt qua được thời kỳ khó khăn bằng cách bảo vệ nhân viên và tạo ra một tài sản vô hình sẽ tạo ra sự khác biệt khi thế giới trở về trạng thái như trước đây, nhờ vào lòng trung thành, ông nói

Đoạn trích từ cuộc phỏng vấn Chủ tịch Kentaro Ohyama của Nikkei

Tại sao ông quyết định đầu tư vào sản xuất khẩu trang?

Chủ tịch Kentaro Ohyama: Công ty chúng tôi đã sản xuất khẩu trang từ năm 2007 để bảo vệ mọi người khỏi phấn hoa và bụi vàng. Chúng tôi bắt đầu với nhà máy Đại Liên ở Trung Quốc, sau đó thiết lập một dây chuyền sản xuất tại nhà máy Giang Tô vào năm 2013 trong bối cảnh nhu cầu ngày càng tăng ở Nhật Bản, Trung Quốc và Hàn Quốc. Chúng tôi đã giúp cung cấp cho cả Đại Liên và Giang Tô khẩu trang khi dịch virus corona lan rộng ở Vũ Hán.

Cuối cùng, số lượng bệnh nhân của Nhật Bản cũng bắt đầu tăng vọt, khiến khẩu trang trở thành mặt hàng khan hiếm ở đây. Khi chính phủ liên lạc với công ty, chúng tôi đã nghĩ cần phải làm gì đó và quyết định đầu tư vào sản xuất khẩu trang ở Nhật Bản.

Có một số điểm tương đồng giữa phản ứng của Iris Ohyama đối với dịch bệnh hiện tại và thảm họa Fukushima năm 2011?

Chủ tịch Kentaro Ohyama: Sau thảm họa năm 2011, chúng tôi đã tăng sản lượng đèn LED để giúp đất nước tiết kiệm điện. Lần này, chúng tôi đã được cho phép sản xuất khẩu trang bằng cách cải tạo một nhà máy hiện có vốn không phải nhà máy sản xuất khẩu trang. Cả hai cách này đều khả thi vì chúng tôi luôn dành ra một số không gian trống trong các cơ sở của mình.

Ông có cho rằng sự bùng phát của virus corona có tác động lớn hơn đến Nhật Bản so với thảm họa năm 2011 không?

Chủ tịch Kentaro Ohyama: Chúng tôi đã có kế hoạch tái thiết 10 năm sau thảm họa năm 2011 và có rất nhiều nhu cầu liên quan đến điều đó. Nhưng thật khó để dự đoán sự bùng phát của virus coronas sẽ diễn ra như thế nào và nhiều doanh nghiệp đang vật lộn để lên kế hoạch cho tương lai. Đó là một sự khác biệt lớn.

Dựa trên kinh nghiệm của Nhật Bản năm 2011, theo ông, các lãnh đạo doanh nghiệp nên làm gì bây giờ?

Chủ tịch Kentaro Ohyama: Nhiều công ty có tỷ lệ vốn cao và quản lý ổn định. Trong khi mục đích của một doanh nghiệp là kiếm tiền và kiếm lợi nhuận, người dân Nhật Bản cũng cần phải làm tốt. Nếu các công ty vội vã sa thải nhân viên, chi tiêu của người tiêu dùng sẽ mất nhiều thời gian để phục hồi ngay cả sau khi dịch bệnh kết thúc.

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải bảo vệ công việc cho công nhân để họ không phải đưa tiền vào quỹ tiết kiệm. Họ cần sử dụng trợ cấp của chính phủ và các biện pháp khác để giảm thiểu mọi tác động đối với từng hộ gia đình.

Liệu tình hình này sẽ khó khăn đối với các doanh nghiệp nhỏ?

Chủ tịch Kentaro Ohyama: Các công ty vừa và nhỏ có khoản dự trữ nhỏ sẽ không thể có được nguồn thu nếu tiêu dùng trong nước dừng lại trong nửa năm hoặc một năm. Chính phủ nên cung cấp tiền để họ có thể giữ người làm việc.

Một số doanh nghiệp đã bắt đầu cắt giảm đội ngũ nhân viên, do khó khăn từ cuộc khủng hoảng virus corona, ông thấy sao về điều này?

Chủ tịch Kentaro Ohyama: Nhật Bản thiếu hụt lao động kinh niên vì dân số già và thu hẹp. Sau thảm họa năm 2011, các công ty cắt giảm nhân viên để giải quyết các khoản lỗ ngắn hạn đã gặp khó khăn trong việc tuyển dụng và thiếu nhân lực để tận dụng nhu cầu tái thiết trở lại. Cuối cùng đã làm chậm sự phục hồi của họ.

Mặt khác, các công ty nào cứng rắn và bảo vệ nhân sự trong những thời điểm khó khăn nhất đã có được nhiều lòng trung thành hơn từ nhân viên của họ và có thể tái thiết nhanh hơn. Tôi nghĩ các công ty nên kiên nhẫn và tránh cắt giảm việc làm trong một năm sau cuộc khủng hoảng virus corona này.

Liệu đại dịch virus corona toàn cầu có làm thay đổi chiến lược toàn cầu hóa của Iris Ohyama không?

Chủ tịch Kentaro Ohyama: Không. Lấy khẩu trang làm ví dụ, Mỹ và Châu Âu đang đang thiếu hụt trầm trọng. Chúng tôi có kế hoạch mở rộng sản xuất khẩu trang ở ngoài Trung Quốc và Nhật Bản sang Mỹ, Châu Âu và Hàn Quốc. Tôi tin rằng khi chủ nghĩa dân tộc phát triển ở một số quốc gia nhất định, sẽ có nhiều ưu tiên hơn cho việc sản xuất các tài sản quan trọng trong nước.

Sự bất lực của các công ty khi phát triển ở các khu vực xa thành phố lớn đang đe dọa sự tồn tại của họ?

Chủ tịch Kentaro Ohyama: virus corona đã chuyển đổi ngành bán lẻ. Lấy một công ty như chúng tôi làm ví dụ, chúng tôi tập trung vào thiết bị điện tử gia dụng và nhu yếu phẩm hàng ngày, đã phải chuyển rất nhiều kênh bán hàng từ các cửa hàng thực tế sang trực tuyến, qua đó cho thấy nhu cầu từ những người đang phải ở nhà.
Trong thương mại điện tử, từ quan điểm cạnh tranh, đặt doanh nghiệp tại một thành phố nhỏ sẽ tốt hơn là sản xuất các sản phẩm trong một thành phố lớn và có thể vận chuyển chúng đi khắp đất nước. Giờ là lúc để các công ty trong khu vực xem xét thực hiện một cú hích trực tuyến.

Ông thường nói rằng “khủng hoảng là cơ hội”. Ông muốn nói gì với các chủ doanh nghiệp?

Chủ tịch Kentaro Ohyama: Tăng trưởng tổng sản phẩm quốc nội có thể chuyển sang tiêu cực, nhưng thật khó để thấy rằng có một sự sụt giảm lớn trong dài hạn. Sau khi đỉnh điểm bùng phát, ngay cả khi không thể phục hồi theo hình chữ V, chúng ta vẫn có thể duy trì nền tảng cho cuộc sống hàng ngày. Thay vì tập trung vào những tiêu cực, mọi người nên thử và nắm bắt nhu cầu mới.